Kom godt i gang med dit biogasprojekt
De første beslutninger sætter rammerne for projektets tid, økonomi og funktion
Et biogasanlæg er ikke blot et teknisk anlæg. Det er et komplekst projekt, hvor bygninger, tanke, procesudstyr, rør, el, styring, gasbehandling og eksterne tilslutninger skal fungere som én samlet løsning.
For bygherren begynder de afgørende valg derfor længe før udførelsen. Projektorganisation, rådgiverstrategi, entrepriseform og kontraktstrategi, grænseflader og krav til anlæggets samlede performance bør tænkes sammen fra begyndelsen. Valgene har betydning for, hvor meget ansvar og koordinering bygherren selv skal håndtere, og hvor robust projektet står, når projekteringen og udførelsen tager fart.
.png?width=204&height=440&name=d67dd50e44fcee06ac333328c4649dd37417d499%20(1).png)
Start med projektets succeskriterier
Inden entrepriseformen vælges, bør bygherren afklare, hvad der skal veje tungest i projektet. Er det afgørende at sikre en bestemt tidsplan, at holde økonomien inden for en fast ramme eller at opnå størst mulig sikkerhed for kvalitet, drift og performance? Det ene udelukker ikke det andet, men hvert projekt har sine særlige benspænd og succeskriterier.
Prioriteringen har praktisk betydning. En kontraktstrategi, som tillader stor bygherreindflydelse kan give bedre mulighed for at vælge komponenter og optimere de enkelte leverancer. Samtidig kan dette valg i kontraktstrategien øge behovet for projektering, koordinering og styring. Overfor dette står alternativet om en strategi med mindre direkte bygherreindflydelse, men som også kan være attraktiv for en bygherreorganisation som ønsker færrest mulige grænseflader, koordineringsopgaver og risici. Dette kan dog medføre, at entreprenøren prissætter den risiko, der overtages, og omkostningerne for bygherre bliver højere.
Valget af model bør ikke begynde med spørgsmålet om, hvilken entrepriseform som andre i markedet har anvendt. Det bør begynde med spørgsmålet om, hvad der skal til, for at netop dette projekt bliver en succes.
Skab en organisation, der kan træffe beslutninger
Et biogasprojekt kræver beslutninger på tværs af teknik, myndighedsforhold, finansiering, drift og byggeri. Det er ikke nok at samle de rette kompetencer. Det skal også være klart, hvem der har mandat til kritiske beslutninger, hvem der koordinerer de forskellige fagligheder, og hvem der kan godkende ændringer med betydning for pris, tid eller funktion.
Bygherren bør samtidig være realistisk om egne ressourcer. En entrepriseopdeling med flere leverandører kan være attraktiv, men kræver, at bygherren eller dennes rådgivere kan håndtere projekteringsledelse, byggeledelse, tidsplan og de mange indbyrdes afhængigheder. Hvis bygherreorganisationen ikke er dimensioneret til den valgte model, bliver en forventet besparelse hurtigt eksponeret for andre risici.
Få de rigtige rådgiverydelser på plads
Behovet for teknisk rådgivning afhænger af både projektets modenhed og den valgte entrepriseform. Ved opdeling i flere entrepriser vil behovet for projektering, grænsefladekoordinering og tilsyn typisk være omfattende. Også ved totalentreprise vil bygherren have behov for rådgivning til blandt andet byggeprogram, udbudsmateriale, kravstillelse og kontrol af entreprenørens projektering og udførelse.
Rådgiveraftalerne bør derfor beskrive konkret, hvilke ydelser rådgiveren skal levere, hvor projekteringen skal være på funktionsniveau, hvor der kræves detailprojektering, og hvem der har ansvaret for projekteringsledelse, byggeledelse, fagtilsyn og koordinering. Ellers kan der opstå fordyrende huller eller overlap mellem rådgivernes og entreprenørernes ydelser.
Placér grænsefladerne, før de bliver til problemer
Et biogasanlæg består ofte af en række specialiserede leverancer. Jo mere projektet opdeles, desto flere grænseflader skal beskrives og styres. Det gælder ikke alene de fysiske grænseflader mellem eksempelvis tanke, rør og procesudstyr, men også ansvaret for projektering, automatik, datakommunikation, forsyninger, test, idriftsættelse og dokumentation.
Kontraktstrategien bør derfor identificere de kritiske grænseflader, før udbuddene gennemføres. Det skal være klart, hvem der leverer hvilke forudsætninger, hvem der kontrollerer sammenhængen, og hvem der har ansvaret, hvis de enkelte leverancer fungerer isoleret, men anlægget som helhed ikke gør.
Tre spørgsmål, der bør være besvaret før udbud
- Hvem har ansvaret for at binde de enkelte leverancer teknisk og tidsmæssigt sammen?
- Hvordan dokumenteres det, at anlægget samlet set opfylder de aftalte funktions- og performancekrav?
- Har bygherrens organisation og rådgiverteam de nødvendige ressourcer til den valgte entreprise- og samarbejdsmodel?
Gør performancekravene målbare
For et biogasprojekt er det ikke tilstrækkeligt, at anlægget er fysisk færdigt. Det skal kunne levere den funktion og drift, som projektets økonomi bygger på. Udbuds- og kontraktgrundlaget bør derfor indeholde klare, målbare og indbyrdes sammenhængende krav til eksempelvis kapacitet, gaskvalitet, udbytte, forbrug, oppetid, test og dokumentation.
Samtidig bør det være tydeligt, hvilke drifts- og inputforudsætninger kravene bygger på, hvordan anlægget skal testes, hvem der leverer nødvendige testdata, og hvilke konsekvenser det har, hvis kravene ikke opfyldes. Ellers kan afleveringen ende i en diskussion om, hvad der blev lovet, og om en manglende performance skyldes den enkelte leverance, grænsefladen eller anlæggets samlede design.
Ved en opdelt entreprise kan det være særligt vanskeligt at placere ansvaret for anlæggets samlede performance. Det spørgsmål bør derfor håndteres som en del af kontraktstrategien og ikke først, når anlægget skal sættes i drift.
Tænk driften ind, mens der stadig kan vælges
Når bygherren selv skal drive anlægget, får de tidlige tekniske og kontraktuelle valg betydning langt ud over afleveringen. Materialevalg, adgangsforhold, redundans, vedligeholdelsesmuligheder, reservedele, dokumentation og oplæring kan påvirke både driftssikkerhed og levetidsøkonomi.
Driftsorganisationens viden bør derfor bringes ind i projekteringen uden at udviske ansvaret hos de projekterende. Bygherrens input skal omsættes til entydige krav og et koordineret projektgrundlag. På den måde kan projektet fastholde driftsviden og samtidig bevare en klar ansvarsfordeling.
Tidlig inddragelse skal have et klart formål
Tidlig inddragelse af entreprenører og leverandører kan give input til projekteringen, kvalificere priser og tidsplaner og afdække, om den valgte løsning kan udføres som forudsat. Men tidlig entreprenørinddragelse kræver klar stillingtagen til, hvad entreprenøren forventes at bidrage med, og klarhed over hvad bidragene skal føre til.
Hvis modellen anvendes, bør processen have tydelige leverancer og beslutningspunkter. Det bør blandt andet være klart, hvornår projektet og prisen skal være tilstrækkeligt afklaret til, at bygherren kan beslutte, om samarbejdet skal fortsætte til udførelsen. Ellers risikerer bygherren at investere i en udviklingsproces uden et tilstrækkeligt sikkert grundlag for den efterfølgende aftale.
Ændringer i projektet er billigst i de tidligere faser
Mulighederne for at optimere projektet bliver gradvist mindre, efterhånden som projekteringen skrider frem, leverandører vælges, og kontrakter indgås. Ændringer senere i forløbet kan påvirke både pris, tidsplan, ansvar og den samlede tekniske løsning, da beslutninger skal ”rulles tilbage”.
Det handler ikke om at kende alle svar fra begyndelsen. Det handler om at få opbygget et sammenligneligt beslutningsgrundlag og stille de rigtige spørgsmål, mens der fortsat er reel mulighed for at vælge. En robust projektstrategi binder organisation, rådgivning, entrepriseform, grænseflader, performance og drift sammen, før projektet bliver låst.
Udvalgt indhold
