De fleste, der har beskæftiget sig med større bygge- og anlægsprojekter både nationalt og internationalt, har oplevet én eller flere store udfordringer i form af forsinkelser, budgetoverskridelser og/eller kvalitetsproblemer. Håndteringen af risici er forskellig fra projekt til projekt. Et fællestræk er dog, at tilgangen ofte er baseret på det, man plejer at gøre.
I 9 ud af 10 tilfælde bliver man skuffet
Det er mere reglen end undtagelsen, at budgetterne på større bygge- og anlægsprojekter bliver overskredet. Undersøgelser peger på, at 9 ud af 10 større projekter enten går over den forventede pris eller tid. Det gør sig gældende, uanset om det er offentlige eller private projekter, eller hvor i verden projektet bliver gennemført – det er blevet kaldt ”The Iron Law of Megaprojects”. Med andre ord er udgangspunktet, at man må forvente at blive skuffet, når man skal opføre et større bygge- og anlægsprojekt.
Det gode projekt: Hvordan undgår man skuffelser?
Allerede fra starten af et projekt kan man ubevidst lade sig påvirke af ”optimism bias”. Man planlægger ud fra et (urealistisk) optimistisk scenarie, sammenholder ikke ens projekt med tilsvarende tidligere projekter (benchmarking) og kommer derved normalt til at undervurdere de faktiske risici i projektet – som typisk bliver en realitet under byggeriet.
Men hvordan undgår vi skuffelserne? Undgår det vi plejer at gøre!
Ofte har byggeriets parter en transaktionslignende tilgang til et byggeprojekt, hvilket indebærer et modsætningsforhold mellem parterne, hvor man tænker: Det gælder om at flytte så mange risici over på ens aftalepart. Som et alternativ foreslår vi muligheden for at indgå i et tættere og tidligere samarbejde gennem samarbejdsaftaler, hvor alle parter har ”hånden på kogepladen”, tager fælles ansvar for hele byggeprocessen inden for hver parts evner og laver aftaler med de rigtige incitamenter til, at alle medvirker til, at projektet kommer i mål indenfor den planlagte tid, økonomi og kvalitet.
Undersøgelser viser, at brugen af såkaldte ”collaborative contracts” i stedet for traditionelle aftaler medfører betydelige forbedringer af projekter. I en analyse foretaget af McKinsey af otte projekter med inddragelse af ”collaborative contracts”, viste det sig, at disse aftaler var årsag til en forbedring af pris og tid på 15-20 %. Enhver samarbejdsaftale skal tilpasses det individuelle behov af de parter, der ønsker at bruge dette alternativ. Variationer og modifikationer vil derfor ofte forekomme, men formålet forbliver det samme: Fælles samarbejde om at finde en mere økonomisk og tidsmæssig effektiv udførelse af projektet til den forudsatte kvalitet.